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社会组织战略的控制(4)
【2019/8/22 15:21:54】 【作者/来源:本站整理】 【阅读:177次】 【关 闭

    社会组织战略管理系统经历了战略制定和实施阶段,战略设计者已经为组织选择了实现组织使命和目标的最佳战略。在这一过程中尽管职员和管理者作出了很大的努力,但是不ー定能保证战略管理的成功。原因有以下三个方面:


    第一,社会组织的内、外部环境在战略制定和实施过程中发生了重大的变化,原来的使命、战略和目标在新环境下失去了意义。


    第二,组织战略的实施过程是非常复杂和长期的过程,其中任何一个方面或部门的工作没有达到预期的目标或没有按时完成,都将导致整个战略规划实施的滞后或失败。


    第三,对于上述两个方面变化和误差不采取及时的纠正或应急措施,同样不能保证战略管理的成功。


组织战略的评价和控制


检査战略基础


    检査战略基础。建立内部、外部因素评价方案,检查组织战略的港在基础。应该审核外部因素和内部因素变化的情况。分析内部因素变化组合方案将集中体现在对组织管理、市场份额、组织运行、开发研究以及计算机信息系统等方面的优势与劣势分析。分析外部因素组合方案包括对利益相关者竞争者、经济环境、政治法律环境等方面的机会和威胁的分析。有许多外部和内部因素会阻碍组织实现长期的和年度的目标。从外部看,阻碍组织实现目标的因素有利益相关者的期望、竞争者的行动、经济状况变化、法律变动、技术变动等。从内部看,有可能采取了无效的战略或战略实施活动不力,原来设置的目标也可能过于乐观。因此,组织目标不能实现不一定是管理者或职员的工作不善造成的。应使所有组织成员明白这一点以鼓励他们支持战略评价控制活动。


度量组织绩效


    度量组织效包括将预期结果与实际结果进行比较,研究实际进度对计划的偏离,评价个人绩效以及在实现既定目标过程中已取得的进展。在这一过程中通常采用长期目标和年度目标。战略评价的标准应实现长期或年度目标的工作未能取得理想进展说明需要采取纠正措施。许多因素,诸如不合理的政策,意料之外的经济环境变化,不可靠的供应商或无效的战略均可阻碍组织目标的实现。问题既可能是源于缺乏效能(没有做好该做的事),也可能源于缺乏效率(没有做该做的事)确定何种目标在战略评价中最为重要是困难的。战略评价基于定量的和定性的两种标准。战略评价标准的选择取决于特定组织的规模、行业、战略和使命。


采取纠正措施


    作为战略评价的最后一项行动,采取纠正措施是为了组织未来通过变革使组织重新进行更有竞争力的定位。变革包括:调整组织结构,对某一个或某一些人员进行调换,修改组织任务陈述,建立或修改目标,制定新政策等。采取纠正措施不一定意味着放弃先行战略或必须制定新战略。采取纠正性行动是保证组织按既定目标前进的必要措施。战略评价可以提高组织适应环境变化的能力。纠正性措施应当能够使组织更好地发挥内部优势,更好地利用外部机会,更好地回避、减少或缓和外部成胁以及更好地弥补内部劣势。应该为纠正措施制定明确的实施时间表和适当的风险允许度。这些措施应当既同组织的经营目标保持一致又要向社会负责。


战略规划的注意事项


    (1)明确界定组织使命是社会组织董事会最重要的职责。使命明确后,战略规划是使命制定过程的自然的、逻辑的延伸。战略规划必须是董事会站在战略的高度以使命为导向的超前谋划。董事会在战略准备、分析、规划及实施过程中要发挥重要作用,尤其是在主动性的分析、提议、解释和批准上每个董事在此过程中也应有施展才华的机会:提供信息、咨询、质疑和批准,成为这一创造性过程的一部分,并因而使得整个董事会最终对组织的战略内容达成共识。假若社会组织董事会和组织高层未能意识到战略规划的重要性,他们也就无法站在战略的高度思考组织问题并有效经营整个机构。缺乏董事会和高层的推动、支持和投入,组织战略规划的尝试注定不能摆脱流产。


    (2)不存在略宽的最佳时机。是否存在战略规划的最佳时机笔案诗组织最要战略的时候,的确是一个良好的时机。重事会换届或新任执行长走马上任时、战略有助于锐意改革的新成员。但需要注意的是转型期意味着不确定性增加这种不定性可能对战略规划成阻力、也可能为组织成功做好准备。社会组织经常不缺乏好的创意、最缺的是将这些创意转化为实际果的意愿和能力、也就是创新战略。战略规划制定后需要行动计划并置备人力资源、物力资源和财力资源以执行和落实战略规划。如果制定10年略规划,则10年的周期过长。要把握组织内外环境未来10年的变化却不切实际。比较现实的选择是制定3-5年若干个需要组织全力以赴达到的具体的优先目标。


    (3)战略规划是一个持续的动态过程。战略规划的制定需要3-9个月时间。具体经历多长时间取决于组织的規模、业务范围、组织的复杂性、时同划的组织资源等。每隔1-2年应对战略规划的实施进行定期评估以确保战规划仍然有效,如果实施战略规划的内外部条件发生了改变,则战略划也应作出相应调整,以在新的基础上实现内外环境的匹配。由于战略规的周期通常为5年的循环,建议前2-4年在年度预算之时,对战略规划做回顾与必要的调整,然后到第5年,开始新一轮战略规划程序,于是到战略规则执行结束时,新的5年规划又将出炉。


    (4)目标必须清晰界定。清晰界定战略目标有助于将组织的目标分解为各内部单位的具体目标和员工的目标,能够使组织成员清楚地知道他们的任务和责任是达成自己已经同意的目标,从而激发他们实现目标的主观创造性和工作热情,进而他们就如何实现共享目标而有效沟通并充分发挥潜力。目标的可测量性,首先意味着目标的可量化,定量的目标便于届时考核,目标的表达使所有相关方都有一致的理解。例如“提高募款能力”是一个模糊不清的目标,而“年度筹款收人达到8000万元”则是可测量的目标。对于社会组织而言,许多目标不能用定量的目标来表示,目标的可测量性便意味着可评估性,可判断性。


    (5)组建战略规划委员会。组织通常需要设立一个战略规划委员会或者专门的工作小组以确保战略规划工作的顺利开展。战略规划不仅需要组织员工的支持,还需要广泛和复杂的利益相关者的支持。由于有牵涉的范围过于广泛,这就要求组织必须要设立一个专人负责的团队来领导和协调所有阶段的工作。战略规划委员会也可以延聘顾问来协助工作。


    (6)战略规划是行为的向导。有效的战略规划可引领组织朝正确的发展方向前进。规划引导员工和志愿者为实现目标而努力工作,将规划转化为具体的行动建议,将行动计划转化为具体的实际行动,将努力工作转化为有效的成果和成就。每个规划需要为实施过程中的必要调整提供空间。当组织内外部环境发生变化时,组织在规划实施过程中将面临新的战略选择。组织必须对内部与外部环境及发展趋势作出必要和及时的调整。


    (7)战略控制至关重要。在战略实施过程中,评估控制工作对于规划成功个目标顺利实现的标准。监测进展和结果报告的程序也应该是规划中的一部分。这些过程可以提供预警,从而允许参与者寻找方法解决障碍。


(文章来源:金湾区社会组织培育发展中心)

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